Gestão de Projetos e o que ocorrer... por Antonyony Santana

Não é difícil se encontrar nas empresas atualmente os nadadores de contramaré, os funcionários que agem por pricípios austeros e própios diferindo da orientação estratégica e com conduta exacerbada. Com características própias, estes tipos de funcionários tendem a causar prejuízo a suas funções e limitando o seu próprio crescimento. Geralmente, estes tipos de funcionários ocorrem em orgãos públicos quando da chegada de novas pessoas com perfis diferentes de condução de certas atividades. Em momentos de crise em que novas idéias  precisam aflorar, geralmente esse perfil se limita ao conduto de praxe e o incômodo da mudança o afeta do âmago ao externo e com a extenuação por ele mesmo provocada torna-o prostrado. Estar aberto e preparado para as mudanças é sempre o melhor caminho. Um forte abraço caro leitor!

Para entendermos como funciona a análise de Valor Agregado em projetos precisamos primeiro compreender as terminologias fundamentais para obtenção dos resultados esperados. Este é o objetivo da primeira parte deste artigo. A Análise de Valor Agregado utiliza as variações de Prazo e Custo do projeto para obter respostas, ao passo que o projeto é executado, sobre o andamento do mesmo. O Valor Agregado é a relação do que foi obtido como resultado em comparação ao que foi gasto em um determinado período no projeto. Para exemplificar podemos descrever um projeto com prazo previsto de conclusão em dois meses, com custo, linear, de 2000 unidades de valor, o valor agregado ao final do 1º mês seria de 800 u.v., e uma analise rápida sobre o projeto poderia dar a falsa impresão de que esteja simplesmente com os custos reduzidos, no entanto não foram analisadas as suas entregas, o trabalho realizado, ou seja, quais as entregas previstas ao final deste primeiro mês foram realmente entregues? C

Nada melhor que deixar o seu setor ou a sua empresa numa condição favorável a continuidade das atividades antes por você exercidas. Como houve com a Microsoft, Bill Gates anunciou sua própria substituição visando a continuidade das atividades num ritmo de crescimento e inovação. Na "Microsoft" nossa de cada dia não é diferente, quando uma promoção é alcançada ou há um desejo já bem definido pelo profissional de buscar crescimento em outra empresa é salutar que seja preparado por ele o seu sucesor, profissional já identificado, interno ou externo à sua empresa e que o perfil seja adequado ao atendimento da visão e missão da empresa. Estagnar e comprometer o andamento da organização pode ser prujudicial tanto para o profissional quanto para a empresa, assim como a IBM sobreviveu sem Thomas Watson e a Ford sem Henry Ford a sua empresa precisa de profissionais ávidos por inovação e que possam dar continuidade ao seu trabalho. Use e abuse da sua genialidade, inove, mereça, mas sej

Conflito . A palavra até pode ser pesada para o ambiente profissional e muitos, do gestor ao estagiário, devem aproveitar-se dos momentos conflitantes para tirar o máximo proveito dos demais membros da equipe para os resultados. Estar diante de uma equipe, ou de um membro conflitante na equipe é no mínimo um desafio para o gestor, as causas dos problemas podem ser as mais diversas e o diálogo é sempre a melhor saída. Não deve ser esquecido, nunca, em momento algum, as metas as serem atingidas, os objetivos da empresa e a participação de cada um no processo de obtenção dos resultados. Os valores de cada um, porém, estão acima de tudo e de todos, a idéia do " manda quem pode, obedece quem tem juízo " vai até o ponto em que " o que obedece " não está mais satisfeito e possui a comptência suficiente ao ponto de cair fora, dando mais valor aos seus valores morais. Isso é legal e chega a ser brilhante por parte do funcionário em possuir tal senso de sabedoria em perceber

Certamente devaneios, idéias e soluções para problemas complexos surgem nos momentos mais inusitados, não que eu tenha tido uma idéia brilhante (sem bem que já tentei sentado sob um coqueiro), mas fôra uma sacada "internacional" sobre a SORTE, que muitos julgam ser o momento em que competência encontra a oportunidade. Leio algumas coisas sobre isso, e como já ruminei esse pensamento algumas vezes me aconteceu um fato engraçado, quando retornava de Salvador para Feira de Santana um dia desses. Uma reunião daquelas... louco pra voltar pra casa, tomar um banho e jogar as pernas pro ar, uhhhuuuu! Saí um pouco mais cedo e até corri um pouco mais do que devia na estrada e quando menos se espera... a fillllaaaaa, que engarrafamento, mas juro que pensei que seria um tempo pra descansar, até desliguei o motor. 25min depois... ...desengarrafou (a fila andou, eu te falei), depois de andar certinho demais estava cruzando alguns caminhões que estavam parados pelo acostamento, todo mundo e

Quinta-feira, 12 de Junho de 2008, 17h26Fonte: TiInside Uma pesquisa do instituto Standish Group revela que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de tecnologia da informação é desperdiçado: 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos; os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados; e os projetos ultrapassam, em média, 222% do prazo originalmente estimado. Por conta dessa situação, as empresas correm em busca de profissionais capacitados para gerir seus projetos e programas, preferencialmente com a certificação PMP (Project Management Professional), conferidas pelo Project Management International (PMI), organização internacional que reúne os profissionais da área de projetos. Atualmente, existem no Brasil mais de 4 mil profissionais com a certificação PMP, a qual é hoje reconhecida internacionalmente como uma das q

Publicação do IPMA (International Project Mangement Association), Project Perspectives, trata sobre o nível de complexidade em projetos e seus impactos sobre soluções gerenciais, abordando as fontes de complexidade nos projetos, abordagens de gestão e ferramentas mais apropriadas para o atendimento a dinâmica dos negócios. Leia em: http://www.ipma.ch/Documents/Project_Perspectives_2007-08.pdf Acesso em 17/set/08. Forte abraço!

Continuação da primeira parte . O segredo do controle da Corrente Crítica esta na observação dos pulmões e no envolvimento da equipe, assunto sobre o qual prefiro comentar em outro momento. Os pulmões representam 25% do prazo da duração inicial do projeto, e só para lembrar que do prazo original estipulado, as tarefas foram reduzidas à metade, a outra metade fica no pulmão e a outra é realmente descartada. Não é estranho ouvir a essa altura do campeonado que é totalmente irresponsabilidade por parte do Gerente de Projetos fazer esses cortes, no entanto, quando se leva em consideração o fator humano e as técnicas de controle através dos pulmões vai ficando mais claro o assunto. No projeto temos diversas tarefas e todas devem ser acompanhadas. Existe uma sequencia, ou mais, que merece atenção especial que é o caminho crítico, este merece atenção do início ao fim do projeto, o caminho crítico envolve atividades que, se atrasadas, atrasarão todo o projeto. Caminho Crítico (em azul): No m

O PMI capítulo BA promove palestra com José Finocchio Jr. sobre Corrente Crítica Aplicada a Projetos, dia 25 de setembro de 2008 - 17h as 20h no auditorio 1 do prédio de aulas 8 da UNIFACS, Salvador/BA. Em tempo, e ainda que defasada a informação, saiu na revista MundoPM ( http://www.mundopm.com.br/ ), número 13, Mar/2007 um excelente artigo de Finocchio sobre Corrente Crítica, entitulado "Atrase as tarefas e termine o projeto mais cedo", muito bem elaborado. Referências sem Goldratt, não que fossem necessárias, mas como ainda sou picolé... Na mesma revista, número 15, Jul/2007, artigo de Richard Massari/Edgard Calia, ambos da Goldratt Associados Brasil que trata da implementação da Corrente Crítica em ambiente multiprojetos. Vale a pena conferir, pra quem é assinante pode consultar a edição pelo site. Prometo trazer algumas mais novas da proxima vez! :) Abraço a todos

Complemento de "As 7 Fases de um Projeto" 1. Entusiasmo Cronograma, gráficos, ambiente do projeto... tudo programado perfeitamente, o objetivo do projeto é lindo, o patrocinador está feliz e esta apostando fortemente nos resultados... 2. Desilusão Difícil encontrar pessoal qualificado, o tempo programado foi curto, o dólar subiu, o GP está preocupado, e o pior, está passando para a equipe... 3. Confusão O caminho crítico está "critico", foi deslocada mão de obra para tapar os buracos, algumas atividades ficaram descobertas, o pessoal menos experiente está tomando treinamento e o fornecedor alega faltar uma declaração para despachar a matéria prima... 4. Pânico O GP deu a louca, está levando o projeto no grito, causou desgaste na equipe e prometeu que vai demitir. Alguns funcionários estão temerosos, outros não estão nem ai, a equipe ta furada, desempenho passou longe e enquanto há esforços por uns grupos outros estão ligados na rádio peão, nas reuniões desprogramada

Confiram. De 22 a 24 de Outubro de 2008, Porto Alegre - RS - Brasil http://www.pmirs.org.br/congresso/

"O Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, metodologia de gestão de projetos do PMI, é uma ferramenta de consecução do Planejamento Estratégico." O PMBoK pode sim se tornar um ferramenta para apoio à execução e elaboração do Planejamento Estratégico. O Planejamento, quando bem elaborado, pode desmembrar objetivos estratégicos em projetos. Estes projetos podem abranger objetivos distintos, podem ser aplicados a uma perspectiva do BSC (um projeto para atendimento aos objetivos estratégicos na perspectiva Financeira) ou projetos de atendimento comuns (um projeto de treinamento, de maneira a atender diversos objetivos com treinamentos comuns, por exemplo). Como o BSC tende a colocar a vista dos níveis mais baixos hierarquicamente da organização a visão, missão e objetivos da empresa que já chegam aos executores desdobrados em metas a execução dos objetivos podem ser mais simples. Conhecer e aplicar as práticas adotadas e recomendadas pelo PMBoK para apoio

A hora de ser demitido. A hora de ser demitido. Para o profissional a morte dele para a empresa. Não deve existir momento pior para o funcionário do que quando ele recebe a sua carta de demissão, sabendo com antecedência ou não é um momento desconfortável, no mínimo. Para a empresa, ou seja, o papel do gerente na hora de demitir deixa a desejar. Sabemos que não é fácil, postergar uma demissão pode ser prejudicial para empresa, demitir baseados em fundamentos pessoais, avaliação de desempenho mal feita ou de maneira a não valorizar o trabalho já realizado pelo funcionário pode pegar mal para a empresa. Um funcionário demitido sem receber um feedback leva consigo os problemas que o levaram à sua demissão, o custo dessa informação é pouco comparado ao bem que será feito com um feedback verdadeiro e humano. Agir de forma clara destacando os pontos positivos e negativos do funcionário e necessidade de sua demissão. Demitir com justificativas do tipo: "Você não esta alinhado" ou &

Vale a pena acompanhar! ( http://www.mundopm.com.br/PREMIO_home.jsp )

A Medida Provisória 428 de 12 de maio de 2008 ( http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Mpv/428.htm ) está fazendo as empresas com capacidade de exportar, pelo menos, avaliar seus números. O Governo colocou como objetivo a exportação 3,5 bilhoes de dólares em software e serviços de TI até 2010. A MP428 da incentivos à exportação, no entanto para participar do Regime Especial de Tributação as empreas precisam exportar 60% de sua receita bruta anual, que antes da MP erá de 80% (oitentinha!). Na Datasul as exportações respondem por 5% do faturamento apenas. Já que o governo entendeu que este pode ser o caminho e já que as portas estão entreabertas cabe aos empresários do setor de TI o fortalecimento e quem sabe ficarmos de olho na Índia. O pontapé foi dado! A MP foi prorrogada por mais 60 dias, a partir 12 de julho, pois sua votação não foi encerrada. Consulte o andamento .

Já sabemos que o brasileiro não sabe planejar, prefere apagar incêndios o tempo inteiro e quando resolve os problemas por ele mesmo criados se acha o tal. O gerente de projetos se transforma no Gerente de problemas, um profissional com super poderes, capaz de corrigir tudo e todos dentro do prazo. O fracasso acompanha projetos mal elaborados e ou gerenciados. Projetos cumpridos com excelência têm sido cada vez mais raros e a maioria dos problemas são provenientes de um ESCOPO mal elaborado. O escopo é a alma do projeto e deve ser trabalhado ao máximo para deixar o mínimo de furos e não comprometer a execução do projeto. Podemos fazer referência a um projeto como um pêndulo, o escopo estaria na base desse pêndulo, ao movimentar a base, por menor que seja este movimento, a extensão desse pêndulo irá se movimentar muito mais, e a ponta desse pêndulo pode ser comparado, infelizmente, aos CUSTOS no projeto. Não adianta economizar antes e gastar mais depois. A dor de cabeça não tem preço! A

Excelente referência ao grupo de processos do PMBoK. Detalha os 44 processos agrupados por fases (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) e informa a qual área de conhecimento cada processo pertence. http://www.cbtanet.com.br/pmbok/ Pensem nisso: O papel aceita tudo, inclusive "excelentes" projetos! Uma boa semana a todos.

Na euforia de criar o blog, que na verdade já estava criado tem um tempo, esqueci de colocar uma mensagem de abertura, boas vindas, vem pra cá, chega pra lá, etc. Mas como diria alguem ai: "antes tarde do que nunca". Pretendo escrever coisas interessantes aqui, colocar algumas idéias e quem quiser pode comentar, achando bom ou ruim, e podem ter certaza que da minha parte será a recíproca será verdadeira! Pretendo postar assuntos voltados à minha área de atuação e formação. Atualmente estou em fase de conclusão da minha especialização e muito confiante na área de Gestão de Projetos, a qual estou participando. Acredito que daqui a algum tempo as pessoas, as empresas, o Brasil vai planejar antes de executar, que a cultura, mesmo que demore, será mudada a ponto de ser sustentável e só irá depender da nova leva de profissionais que estão chegando. Na gestão de projetos é essencial a condução de pessoas, é importante o entendimento da equipe nas atividades e no entendimento final d

O método da Corrente Crítica em Projetos , criado por Goldratt , que deriva da Teoria das Restrições também do mesmo autor é no mínimo intrigante para quem toma conhecimento das suas idéias . A Corrente Crítica prega que as tarefas de um projeto podem começar mais tarde e terminar mais cedo, controlando esses conjuntos de tarefas através de mecanismos conhecidos como pulmões (buffers). Raramente projetos são entregues dentro do prazo, custo ou atendendo ao escopo pré definido. Considerando o fator humano como causa principal dos atrasos nas atividades de um projeto , através de estimativas pessimistas ou menos prejudiciais, o executor limita a tarefa ao seu período máximo de execução, considerando que esta seja cumprida dentro do prazo ele ainda adiciona uma folga para mitigar os riscos. Imagine um projeto com uma centena de tarefas, todas com folgas, multiplique por cem e o projeto já está acima do custo e prazo previstos. Tempo é dinheiro, quanto mais cedo o projeto terminar